课程关键词:BLM战略解码培训 BLM战略解码培训课程 BLM战略解码企业内训课程
课程背景:
BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
课程收益:
掌握BLM业务领先模型的实战操作技能
授课风格:
以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。
授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员
课程时间:1~3天;6小时/天(三天版会融入商业模式画布、战略地图等工具、让BLM模型更加实战落地)
课程大纲:
第一讲 BLM业务领先模型简介
1.1 什么是BLM业务领先模型
1.1.1 BLM模型的六大价值
1.1.2 BLM的适用情形
1.1.3 IBM的战略管理流程
1.1.4 案例:华为的战略解码过程
1.2 BLM业务领先模型模块简介
1.2.1 战略规划
1.2.2 战略执行
1.2.3 领导力、价值观及差距分析
1.2.4 BLM的整体逻辑和流程
1.3 差距:业绩差距与机会差距
1.3.1 举例及演练:业绩差距与机会差距
1.3.2 如何寻找差距
1.3.3 案例:差距分析
1.3.4 实战研讨:差距分析
第二讲 战略模块:战略规划四步骤
2.1 步骤一:市场洞察
2.1.1 市场洞察与战略规划工具模板
2.1.2 IBM市场洞察的重点
2.1.3 IBM市场洞察的关键成功要素
2.1.4 信息搜集
2.1.5 情报分析
2.1.6 实战研讨:市场洞察
2.1.7 实战研讨:内部资源能力分析
2.1.8 实战研讨:SWOT分析
2.2 步骤二:战略意图
2.2.1 愿景、战略目标、近期目标
2.2.2 案例:战略意图的承接
2.2.3 实战研讨:战略意图及主要指标
2.3 步骤三:创新焦点
2.3.1 战略定位分析工具-SPAN
2.3.2 案例:SPAN
2.3.3 业务选择工具:GE矩阵及案例
2.3.4 实战演练:业务选择(GE/SPAN)
2.3.5 业务组合:三层业务链
2.3.6 案例:某公司增长阶梯
2.3.7 实战演练:增长阶梯规划
2.3.8 三种典型的创新模式
2.3.9 实战研讨:创新焦点
2.4 步骤四:业务设计
2.4.1 客户选择
2.4.2 价值主张
2.4.3 价值获得
2.4.4 活动范围
2.4.5 持续价值
2.4.6 风险管理
2.4.7 实战研讨:业务设计
2.5 升级:业务设计的本质-商业模式创新
2.5.1 什么是商业模式?
2.5.2 如何设计商业模式:商业模式画布
2.5.3 商业模式的四个视角
2.5.4 商业模式画布的九个构造块
2.5.5 案例:IPOD的商业模式
2.5.6 五种典型商业模式案例式样
2.5.7 实战演练:与大家一起实用商业模式画布描述一家企业的商业模式
2.6 商业模式的创新思维:蓝海战略
2.6.1 如何设计蓝海战略
2.6.2 价值创新:蓝海战略的基石
2.6.3 战略布局图
2.6.4 四步动作框架
2.6.5 蓝海战略的六项原则
2.6.6 重建市场边界:寻找蓝海的六大途径
2.6.7 实战演练:重新设计你所在企业的目标群体、价值主张与心智定位
3.1.1 实战演练:商业模式创新大赛(商业模式画布+蓝海战略)
第三讲 执行模块:有效执行四维度
4.1 维度一:关键任务
4.1.1 关键任务的相互依赖关系
4.1.2 模板及案例:关键任务及行动计划
4.1.3 实战研讨:关键任务
4.2 升级:用战略地图梳理关键任务
4.2.1 战略地图:描绘你的战略
4.2.2 什么是战略地图
4.2.3 模版:战略地图
4.2.4 战略地图的四个层面说明(财务/客户/内部流程/学习成长)
4.2.5 战略地图绘制要点
4.2.6 举例:战略目标描述
4.2.7 练习:战略地图目标链接
4.2.8 实战演练:企业战略地图绘制
4.3 维度二:正式组织
4.4 维度三:人才
4.5 维度四:文化与组织氛围
4.6 分析一致性:我们的一致性如何?
4.6.1 实战研讨:组织能力
4.6.2 解决方案的优先级排序矩阵
4.6.3 深层原因分析
4.6.4 实战研讨:主要障碍与根因分析
4.6.5 实战研讨:解决方案及行动计划
4.7 OGSM:将战略转化为经营计划
4.7.1 经营计划最好的解决方案OGSM
4.7.2 OGSM相对于传统经营计划的优点
4.7.3 OGSM与工作计划、绩效的关系
4.7.4 案例:OGSM年度经营计划示例
4.8 如何用OGSM制定年度经营计划
4.8.1 步骤一:目的(Objectives) 案例展示+实战研讨
4.8.2 步骤二:目标(Goals) 案例展示+实战研讨
4.8.3 步骤三;策略(Strategies) 案例展示+实战研讨
4.8.4 步骤四:衡量(Measures) 案例展示+实战研讨
4.9 如何用STAR工具将经营计划转化为行动方案
4.9.1 步骤一:行动步骤(Step)
4.9.2 步骤二:时间(Time)
4.9.3 步骤三:所需协助(Assistance)
4.9.4 步骤四:责任人(Responsibility)
第四讲 统御全局:价值观与领导力
6.1 BLM与变革管理
6.1.1 BLM的根本——领导力
6.1.2 BLM的基础——价值观
6.1.3 领导力的角色
6.1.4 价值观的研讨
6.2 如何成功领导变革
6.2.1 为什么要变革:
6.2.2 为什么变革如此重要?
6.2.3 企业变革的三种形态
6.2.4 约翰*科特与《领导变革》
6.2.5 成功变革的八个步骤
6.2.6 转变的逻辑:目睹—感受—变革
6.3 步骤1:树立紧迫感
6.3.1 行得通的四种方式
6.3.2 行不通的四种方式
6.3.3 思考:我们企业有变革的紧迫感吗?
6.4 步骤2:组建领导啊团队
6.4.1 团队建立的三个原则
6.4.2 影响力的三个层次
6.4.3 行得通的四种方式
6.4.4 行不通的四种方式
6.5 步骤3:设计愿景战略
6.5.1 明确变革方向的五个核心问题
6.5.2 愿景、战略、计划与预算之间的关系
6.5.3 有效愿景的六大特质
6.5.4 确立变革愿景的五种正确方式
6.6 步骤4:沟通变革愿景
6.6.1 行得通的五种沟通方式
6.6.2 行不通的三种情形
6.7 步骤5:善于授权赋能
6.7.1 扫除妨碍行动的四大障碍
6.7.2 行得通的四种方式
6.7.3 行不通的四种方式
6.8 步骤6:积累短期胜利
6.8.1 行得通的六种方式
6.8.2 行不通的三种方式
6.9 步骤7:促进变革深入
6.9.1 行得通的四种方式
6.9.2 行不通的四种方式
6.10 步骤8:成果融入文化
6.10.1 行得通的六种方式
6.10.2 行不通的两种方式
总结:成功变革的八个步骤及实践心得
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