《金牌绩效官——直线经理绩效管理技能提升训练》

课程关键词：绩效管理培训绩效管理培训课程绩效管理培训机构

【课程收益】
1.正确认识绩效管理；
2.学会绩效指标提取、分解、设计基本技术；
3.学会企业负责人绩效考核方案制定；
4.学会不同部门绩效考核方案制定；
5.学会不同类别员工绩效考核方案制定；
6.学会绩效面谈技能。
【授课方式】讲解（30个以上操作要点）+案例剖析（20个以上）+指标设计练习+行动学习（结合本公司实际研讨方案）+绩效面谈情景模拟演练
【课程对象】团队负责人、直线经理、领导人员
【课程时间】18h
【课程大纲】
一、对绩效管理的认知
1.绩效管理体系
2.绩效管理的功能
3.绩效管理的流程与职责
(1)绩效指标及绩效计划制订
(2)绩效实施、监控及辅导
(3)绩效考核、反馈及结果应用
(4)绩效改进
4.绩效管理的常见方法
(1)目标管理法
(2)关键绩效指标（KPI）考核法
(3)平衡计分卡（BSC）考核法
(4)关键绩效成果(OKR)考核法
(5)积分制考核法
(6)提成制考核法
5.绩效管理与其他人力资源管理模块的关系
6.对绩效管理的认知
7. 绩效管理常见问题
二、绩效指标设计基本技术
1.绩效指标的类型
(1)量化数值
(2)专项任务
(3)常规管理工作
(4)行为规范工作
(5)综合评议事项
(6)挑战、鼓励工作
(7)红线、约束工作
2.绩效指标的考核维度
(1)区分工作难易程度--干繁干简不一样
(2)区分工作量贡献--干多干少不一样
(3)区分工作质量--干好干坏不一样
(4)区分工作效率--干快干慢不一样
(5)区分投入成本--浪费节省不一样
3.不同类型绩效指标的考核方法
(1)比例法
(2)基准加减分法
(3)关键事件法
(4)行为记录法
(5)满意度调查法
(6)360度评估法
(7)单列加分项
(8)单列减分项
4.考核目标值的设定
(1)量化数值类指标目标值的设定方法
①对标确定“一利五率”等指标
②综合考虑企业前三年发展水平、市场预期等因素确定目标值
(2)定性指标工作目标的表述——“于、用、完、达”法
(3)防止“多做对错”“鞭打快牛”、讨价还价的方法
5. 绩效指标分解提取方法
(1)OGSM分解法
(2)鱼骨图分解法
(3)多维矩阵法
(4)职责分析法
三、对标确定所属企业负责人考核内容，贯彻集团战略要求
1. 所属企业负责人考核的总体要求
(1)根据企业定位分类考核
(2)结合分工和职责个性化考核
(3)年度与任期考核指标区分
2. 所属企业负责人考核框架
(1)基本指标（共性指标）--基本要求干得怎么样
(2)分类指标（个性指标）--个性要求干得怎么样
(3)战略引领指标--应该干什么
(4)管理控制指标--不应该干什么
(5)专项考核--临时、额外工作怎么样
3. 副职负责人考核差异化
(1)梳理汇总副职负责人绩效指标来源（集团要求、战略规划、年度工作、短板、巡视整改等要求）
(2)分解确定副职负责人绩效指标
(3)副职负责人考核标准具体化
4. 所属企业负责人考核结果确定及应用
(1)强激励、硬约束
(2)贯彻任期制和契约化管理双70、不合格、末位调整等退出要求
(3)领导人员退出安置措施
四、优化部门考核内容及方法，传导公司经营管理要求
1. 部门分类及考核框架
2. 管理部门工作特点、考核内容及方法
(1)对专项任务的考核
(2)对共性经济指标的考核
(3)对基础管理工作的考核
(4)对临时性、突发性、挑战性工作的考核
(5)对红线事件的考核
(6)对鼓励性工作的考核
3. 生产部门工作特点、考核内容及方法
(1)对工作数量的考核
(2)对工作质量的考核
(3)对工作期限的考核
4. 科研部门工作特点、考核内容及方法
(1)对科研项目数量的考核
(2)对科研项目质量的考核
(3)对科研项目节点的考核
(4)对基础管理工作的考核
5. 销售部门工作特点、考核内容及方法
(1)对销售结果目标的考核
(2)对销售过程行为的考核
(3)对销售管理工作的考核
6. 服务部门工作特点、考核内容及方法
(1)对工作数量的考核
(2)对服务质量的考核
(3)对服务效率的考核
7. 部门考核结果的确定方法
(1)确定部门考核总分
(2)确定部门考核等级
(3)部门考核结果的强制分布
8. 部门考核结果的应用方式
(1)应用于部门绩效奖金总额核定
(2)应用于部门领导选用
(3)应用于部门推优名额
五、优化岗位考核内容及方法，激发员工干事创业活力
1. 管理人员考核内容及方法
(1)关键任务考核法
(2)主基二元考核法
(3)关键事件考核法
2. 技能人员考核内容及方法
(1)积分制考核法
(2)计件提成制考核法
3. 科研人员考核内容及方法
(1)项目制考核法
(2)矩阵式考核法
(3)积分制考核法
(4)提成制考核法
4. 销售人员考核内容及方法
(1)销售提成制考核法
(2)关键事件考核法
5. 服务人员考核内容及方法
(1)积分制考核法
(2)行为量表考核法
6. 员工与部门考核挂钩方法
(1)权重挂钩法
(2)强制分布比例挂钩法
7. 考核结果的应用方式
(1)应用于员工绩效奖金核定
(2)应用于员工调整
(3)应用于员工培训发展
(4)应用于员工招聘
六、绩效沟通、辅导及面谈技能训练
1. 直线经理角色定位
(1)直线经理的定位与职责
(2)直线经理履职的关键点
2. 绩效沟通的时机选择
(1)绩效目标下达时
(2)员工遇到困难时
(3)绩效目标调整时
(4)阶段工作总结时
(5)绩效周期结束时
3. 绩效沟通的管控功能
(1)计划沟通
(2)辅导沟通
(3)反馈与改进沟通
4. 绩效沟通的基本技巧
(1)成功绩效沟通的特点
(2)失败绩效沟通的表现
(3)技巧一：多用开放式问题、少用封闭式问题
(4)技巧二：学会对事不对人的批评技巧
(5)技巧三：善用告知而不指责的负面反馈
(6)技巧四：表扬对人不对事体现真诚技巧
(7)技巧五：掌握有效倾听的五个要点
(8)技巧六：熟练掌握“汉堡包”法则
5. 绩效面谈的前期准备
(1)资料准备
(2)心理准备
6. 绩效面谈的基本步骤
7. 特殊情况的处理方式
(1)情况一：员工没有任何反应
(2)情况二：员工对批评显得非常谨慎
(3)情况三：员工对考核评价的内容与您争执
(4)情况四：员工开始哭泣
(5)情况五：员工将绩效问题全部归咎于您的管理不善和支持不足
七、绩效管理各环节的履职要点
1. 在绩效指标及绩效计划制订环节的履职要点
2. 在绩效实施、监控环节的履职要点
3. 在绩效考核环节的履职要点
4. 在绩效结果应用环节的履职要点
5. 在绩效改进环节的履职要点
八、绩效管理保障机制及配套表单

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国企改革培训咨询专家
中国企业改革与发展研究会专家顾问
曾任央企中智管理咨询公司项目总监
曾任国务院国资委地方国有企业改革三年行动评估专家评委
曾任黑龙江省国资委国有资本投资公司试点评估项目负责人
曾任辽宁省国资委出资企业对标一流提升行动评估专家评委
曾任长春市国资委出资企业用工总量管理咨询项目负责人
曾任兰州市国资委出资企业工资总额管理咨询项目负责人
中国人民大学管理学硕士
擅长领域：国企三项制度改革，国企三年行动改革，国企“双百行动”、“科改示范行动”，国企法人治理，国企工资总额、中长期激励；组织架构、定岗定编、薪酬绩效、管控体系设计。
【个人简介】
徐建高老师长期从事国企改革研究咨询，拥有丰富的管理咨询实战经验，在国企改革各管理模块上均取得显著工作成绩。特别在国有企业改革前沿领域，徐建高老师紧密对接国务院国资委政策，致力推广国企综合改革体系，在不同行业的集团企业中成功推广，通用性较强。
徐建高老师在某央企管理咨询公司任职期间，多次担任国有企业综合改革咨询项目的牵头人，亲自操刀的咨询项目近百个。
徐老师从管理咨询工作中，系统梳理国企改革政策，精选出150个优秀案例，系统分析问题，设计实操工具，提炼国企改革技巧，自主研发了国企改革系列10多门课程。担任咨询项目落地培训师，具有丰富的国有企业改革授课经验。
其中核心咨询项目内容：
1、在中央企业中国黄金集团总部人力资源管理体系改革项目中担任项目负责人，带领项目组对总部组织架构、岗位编制、职级、薪酬、绩效体系设计优化。根据总部职能定位及、去机关化要求与国资委对接需求，优化设置总部部门；对总部先定总编制，再定部门编制，最后整合部门内岗位设置及岗位编制，集团总部总部编制缩减14%；结合总部人才成长规律，优化职业发展通道，合理设置层级名额限制及任职资格标准，让新进员工8年可竞聘部门副职；结合总部上下协调的工作特点，增加与部委沟通协调能力、部门间配合满意度、对下属企业服务满意度、专项改革任务完成度方面考核；根据职级体系和考核体系，设置分级分档薪点制、做实年度考核和年度绩效工资的薪酬体系，结合集团总部工资总额增幅控制，灵活确定薪点值。
2、在中央企业中国绿发投资集团国企改革三年行动项目中担任项目负责人，带领项目组，对集团管控模式、组织架构、岗位编制、薪酬体系、竞聘等进行设计优化，集团共减少编制28%，精简总部机关，全体中层干部起立竞聘上岗。该项目作为改革亮点在国资系统推广宣传。
3、在辽宁省国资委对省属企业对标一流提升行动方案评估项目中作为负责人，组织专家评委，按照政策要求，对省属15户集团企业对标一流提升行动方案进行点评，指导项目组准确出具评估意见，并对省属企业进行宣贯、培训、辅导，促使各企业100%完成对标一流提升行动任务。
4、在兰州市国资委对出资企业工资总额管理咨询项目中担任项目负责人，结合出资企业小散弱特点，创新性提出5类工资总额管理方式，对标确定公益类企业编制规则，有效加强国资委对出资企业的工资总额管理。
5、在长春市国资委对出资企业用工总量管理咨询项目中担任项目负责人，经过充分市场调研，完善供热、供水、供气、公交、地铁、投资等7类企业人员配置模型，有效加强国资委对出资企业的用工总量管理，减少编制32%，节俭人工成本3.5亿。
6、在国有控股上市公司中石化石油机械股份有限公司“双百行动”咨询项目中，带领项目组梳理集团及下属公司702个标杆岗位，并开展7场岗位价值评估，建立集团岗位等级体系，结合人才发展通道，重新设计员工基本薪酬体系。对所属单位分级分类管理，优化中层管理人员薪酬管理体系。该项目取得较好改革项目，并转介绍中石化兄弟单位青岛安全工程院、石油勘探研究院开展“科改示范行动”咨询项目，完善科技人员短期激励和中长期激励体系。
【授课风格】
专业性强：凭借多年国企改革咨询和对中央、地市国资委服务经验，对国企改革政策把握准、国企痛点了解深、优秀案例积累多。
实用度高：凭多年丰富的国企改革咨询培训经验、成功案例资源，紧贴国有企业管理一线，成为管理实战、实操、实用、实施专家；
启发性强：针对课程要点和企业痛点配置丰富案例，案例针对性强。并对案例逐一解析，分享成功经验，点评一针见血。问题举一反三，技巧现学现用。
【主讲课程】国企改革系列精品课程
内训课（适合国企各层级人员）
一、国有企业综合改革类
1.《国企改革深化提升行动（2023-2025年）》《新一轮国企改革三年行动解读》（0.5-2天）
2.《新质生产力与国企改革》（0.5-1天）
3.《习近平关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述解读》（0.5-1天）
4.《国有企业对标世界一流企业价值创造行动政策与实务》（0.5-1天）
5.《国有资本投资公司试点改革新任务、新要求》（0.5-0.1天）
6.《地方融资平台公司市场化转型》（0.5-1天）
7.《国企改革“双百行动”政策与实践》（0.5-1天）
8.《国企改革“科改示范行动”政策与实践》（0.5-1天）
9.《国有企业混合所有制改革政策与实务》（0.5-1天）
二、国有企业人力资源管理类
10.《国有企业三项制度改革政策与实务》（1-2天）
11.《国有企业绩效管理政策与实务》（0.5-1天）
12.《金牌绩效官——直线经理岗位绩效管理技能提升训练》（1-2天）
13.《国有企业薪酬管理政策与实务》（0.5-1天）
14.《手把手教您做薪酬--国有企业薪酬设计工具操作训练营》（2天，第2天电脑操作）
15.《国有企业薪酬绩效体系优化工作坊》（1-2天）
16.《国有企业经理层成员任期制与契约化管理操作要点解读》（0.5-1天）
17.《国有企业中长期激励操作要点解读》（0.5-1天）
18.《国有企业岗位价值评估》（0.5-1天）
19.《国有企业人工成本管控》（0.5-1天）
20.《国有企业非人力资源经理的人力资源管理》（1-2天）
21.《国有企业领导人员管理政策与实务》（0.5-1天）
22.《国有企业人才管理政策与实务》（0.5-1天）
23.《国有企业人力资源管理实务》（1-2天）
24.《国有企业战略解码与年度考核指标制订工作坊》（2-3天）
25.《国有企业战略性人力资源管理体系建设》（1-2天）
三、国有企业集团管控与法人治理类
26.《国有大型企业优化集团管控体系操作要点解读》（0.5-1天）
27.《国有企业完善中国特色现代企业制度操作要点解读》（0.5-1天）
28.《国有企业公司治理与董事会建设》（0.5-1天）
29.《国有企业“三重一大”决策制度解读与实践》（0.5-1天）
30.《国有企业外部董事履职实务》（0.5-1天）
31.《国有企业外派监事履职实务》（0.5天）
32.《国有企业风险内控管理政策与实务》（1天）
四、行动学习类
33.《群策群力--问题分析与解决行动学习工作坊》（2天）
34.《绩效改进行动学习工作坊》（2天）
【服务客户】
政府机构类：国务院国资委、山东省国资委、黑龙江省国资委、辽宁省国资委、云南省国资委、陕西省国资委、长春市国资委、兰州市国资委、惠州市国资委、肇庆市国资委、天津滨海新区区委、大连金普新区区委等。
中央企业类：中石化、中石油、中国航天科技、中核集团、中国电科、中国黄金、中国绿发、中国钢研、中煤能源、国家能源、中国铁建、中国中铁、国铁集团、宝武钢铁、中国商飞、中国建材、中国建科、中车集团、上海铁路局、西藏联通、上海船舶、首都机场集团、中核404、中铝环保节能、攀钢集团等。
地方国企类：山西兰花、湖北联投、武汉城投、长江财险、陕西煤业、延长石油、陕西钢铁、长安银行、上海徐房、申能集团、中关村集团、鲁商集团、山东文旅集团、迪庆文旅集团、茅台集团、包钢集团、沂源国投、山东水发集团、鲁商集团、山东高速集团、重庆建峰、厦门金圆集团、北京金隅集团、京能集团、四川川煤集团、威远国投等。
【精彩瞬间】
国企改革