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【课程背景】
为支撑集团在“十五五”期间实现高质量发展与国家战略使命，本次培训聚焦科学编制与落地新时期人才发展规划。面对国家“双碳”目标、新基建加速、智能建造升级及国企改革深化等关键机遇与挑战，集团亟需破解高端领军人才短缺、数字化转型人才不足、梯队结构优化及市场化机制完善等核心问题。
通过培训，旨在统一思想、提升战略视野，赋能各级管理者与人力资源团队掌握前瞻规划方法，精准对接集团战略目标，系统构建数量充足、结构合理、素质一流、活力高效的人才梯队，为打造世界一流建筑企业提供坚实人才保障和智力引擎。
【课程收益】
  1．国有企业“十五五”人才发展规划综述（建筑行业、国企改革政策、企业自身痛点）
  2．“十五五”人才发展思路及目标；
  3．赋予人才队伍建设新“使命”；
  4．赋予用工改革新“理念”；
  5．赋予薪酬福利体系新“活力”。
【课程特色】
  1、实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效；
  2、神采飞扬、声情并茂、激情四射、深入浅出、形式生动、内涵深刻；
  3、实战型解答、以真实案例说明实际问题；
  4、观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；
【课程形式】主题讲授、互动演练、案例分析、实操练习、多媒体教学。
【课程对象】国有企业中高层管理者、国有企业管理从业者。
【课程时间】0.5-1天。
【课程大纲】
一、国有企业“十五五”人才发展规划综述（建筑行业、国企改革政策、企业自身要求）
  （一）国企改革深化行动（2023-2025） 
        1．明确要求：到2025年实现 “三个70%”  
       2．竞争类子企业经理层契约化管理覆盖率≥70%  
       3．关键岗位核心人才市场化引进率≥70%  
       4．年轻干部在中层占比≥70%  
  （二）建筑集团痛点
       1．传统任命制与市场化选聘冲突
       2．青年干部储备不足
       3．人才结构“三低三高“
       4．梯队断层危机 
              (1)领军人才荒：智能建造首席专家平均年龄52岁（对标民企龙湖置地：42岁）  
              (2)青年流失率高：00后技术骨干3年离职率41%（主因：职业通道单一、新兴技能习得慢）  
       5．培养机制滞后 
              (1)“大锅饭”培训 → 按战略业务定制化赋能（如海外、光伏建筑）  
              (2)知识灌输为主→ 项目制实战培养（EPC总承包模拟沙盘） 
              (3)与晋升脱钩 → 建立“任职资格-培训-晋升”铁三角 
              【案例分析】某建筑集团2025年人才结构风险
              【案例分析】某央企2024年数据显示，80后中层占比仅32%
  （三）新质生产力培育导向  
       1．国务院国资委将 “智能建造、绿色低碳”列为建筑央企核心赛道  
       2．政策罚则：未完成数字化转型的国企，2025年起不得承接政府EPC项目（参考《智能建造试点城市评价标准》）
二、“十五五”人才发展思路及目标
  （一）指导思想
  （二）基本原则
  （三）发展目标
       1．组织体系优化目标
       2．劳动力资源目标
       3．人才结构目标
       4．年龄结构
       5．学历结构
       6．职称、技能等级结构
  （四）人均效能目标
       1．人均营收
       2．人均创利
       3．人工成本利润率
  （五）职工收入增长目标
三、赋予队伍建设新“使命”
  （一）打造多层次人才梯队结构（打造“三支队伍”），推动实施集团人才队伍建设三年行动计划。
       1．经营管理人才队伍
       2．专家型人才队伍
       3．高技能人才队伍
  （二）建立人才“选、育、用、留”机制（市场化、专业化、梯队化、硬机制、软环境）
       1．海纳百川的人才选择机制
       2．多措并举的人才培养机制
       3．科学合理的人才使用机制
       4．建立完善的薪酬、绩效考核及人才晋升“硬机制”。
       5．建立给予员工充分信任尊重并提供发展空间和平台的“软环境”。
       6．优化健全集团员工职业发展“双通道”，完善序列职级及晋升条件设置，畅通员工职业发展通道。
  （三）构建领先的内部教育培训体系（内训师、内部教材、培训讲堂、培训体系）
       1．大力实施“工匠”工程。
       2．梳理和扩充集团内训师队伍，出台内训师管理办法。
       3．建立完善集团优质课程体系，开展集团内部通识类、专业类教材编制工作，分层分类分重点开展课程培训工作。
       4．常态化开展“青年讲堂”“高技能人才大讲堂”等培训课堂。
       5．建立健全技能竞赛育才机制，以赛促训、以赛促练。
       6．利用信息化手段，发展壮大集团线上培训体系。
              【案例分析】中国交建“雄安青年突击队”模式 
              【案例分析】上海建工“迪士尼项目”人才孵化  
四、赋予用工改革新“理念”
  （一）全面推进集团定岗定编（岗位价值、员工结构、竞岗机制）
       1．客观评价岗位价值
              ①客观进行岗位分析，明确岗位价值。
              ②对组织内岗位进行优化设置，明确公平、公正的薪资结构。
       2．科学确定岗位编制
              ①完成集团本部及所属基层单位定岗定编定员。
              ②科学合理补充市场开发、技术研发、核心技能岗位，以岗位编制优化促进人员结构优化。
              ③将两级单位岗位编制作为员工招聘、工资总额核定、绩效考核等相关工作依据。
       3．形成良性竞岗机制
              ①在企业内部形成公开、公平、公正的岗位竞聘机制。
              ②采用岗位竞聘、职级竞聘、专家竞聘等多形式的竞聘方式。
              ③出台员工末等调整和不胜任退出管理办法。
              ④形成员工能上能下、能进能出的良性循环机制。
              【案例分析】某国有建筑企业“项目经理一项目一聘任”模式 
  （二）统筹推进劳务队伍管理（审核机制、评估机制、信息化平台）
       1．着力提升劳务信息化管理水平
       2．持续推进劳务用工模式改革
五、激发人才的新“活力”
  （一）健全完善全员绩效考核机制（双联动、薪酬包）
       1．制定组织绩效考核办法，推进个人绩效与组织绩效双联动。
       2．实施岗位绩效工资制和全员绩效考核制度。
       3．强化考核结果应用，将绩效考核结果作为培训发展、岗级调整、评优评先的重要依据。
           【讨论】你所在企业绩效考核存在问题及解决思路
  （二）持续优化薪酬分配体系
       1．落实集团工资总额实施细则。
       2．探索实施“薪酬包”管理。
       3．修订完善集团本部管理人员薪酬管理办法。
       4．出台集团本部“薪酬包”实施办法。
       5．建立符合集团所属各基层单位自身特色的薪酬分配体系。
          【案例】某建筑企业薪酬分配创新实践案例；
（三）落实落细分配激励机制（差异化、多元化、契约化、超额分享、股权激励）
       1．明确激励机制的差异化和多元化。
              ①持续优化集团组织绩效考核方案。
              ②加强集团中层管理人员薪酬管理与任期考核。
              ③管理人员实行以职位和工作价值来确定薪酬标准，以工作成果和质量为考核标准，高度关联企业经济效益情况确定薪酬。
              ④灵活运用技术创新评比、职业（技能）晋升等激励措施，推动核心技术人员薪酬逐步向市场水平靠拢。
              ⑤一线操作人员建立以绩效贡献为主的分配制度。
              【案例分析】某央企建筑企业“项目独立核算”“项目超额激励模式”

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