课程关键词：管理者角色认知培训 管理角色认知培训课程 管理角色认知企业内训

课程背景：

管理者承担着将企业战略落地和经营目标达成的重要使命，是企业承上启下的关键力量。管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！企业在发展的不同时期，因为团队组建、人员晋升、岗位调整、组织发展架构重组等需要，须对管理者进行必要的、重新的定位：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级……然而，很多新晋管理者，甚至是公司元老级管理者，经常会出现“角色错位、职责不清、工作能效低下、管理技能不足”等与企业发展的步伐不一致的问题。这不仅制约着管理者自身的成长与进步，同时也严重影响着企业的经营与业绩成长。

本课程站在企业经营的角度，从企业发展的需求出发，结合企业发展战略和目标执行，导出企业对管理者的能力要求和角色定位。帮助中层管理者在企业发展的高度认知自己的管理角色。

课程收益：

u  突破原有的心智模式，走出管理误区，重新进行角色归位

u  领悟“上司”角色定位，学会培育员工、赞赏员工、领导员工的实战技能

u  领悟“同事”角色定位，学会客户价值、双赢思维、同理心、统合综效等实战技能

u  领悟“下属”角色定位，学会法人意志、信任度、影响力、着力点等是实战技能

课程目标：

帮助管理人员系统认清管理者的角色定位，并掌握全方面的管理技能，为企业打造高效能的核心中高层管理团队，助力企业实现管理突破。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程对象：中高层管理人员

课程时间：2天；6小时/天

课程大纲：

第一讲 心智模式自我突破

1.1   心智游戏：感受我们的思维习惯

1.1.1    游戏1：选举总统

1.1.2    游戏2：瞎子买剪刀

1.1.3    游戏3：九子图

1.2   心智模式的四大顽石

1.2.1    归罪于外

1.2.2    墨守成规

1.2.3    局限思考

1.2.4    心态不正

1.3   突破心智模式的五大要点

1.3.1    要点1：成功人士心智模式三要求

1.3.2    要点2：认清扭曲世界的眼睛

1.3.3    要点3：掌握改善心智的五大技术

案例演练：美女跳海

1.3.4    要点4：左右脑全脑思维训练

1.3.5    要点5：确立以原则为中心的思维方式

1.4   课堂演练：心智模式检验及转换

第二讲 管理者的角色认知

2.1   沙盘演练：管理金字塔

2.2   常见的角色错位

2.2.1    管理层常见的群体性角色错位

2.2.2    管理者常见的个人角色错位及病症

2.2.3    案例分析:新任经理的苦恼

2.2.4    管理者在日常管理中面临的困惑和尴尬

2.3   管理者的角色归位

2.3.1    什么是管理

2.3.2    卓越管理者的核心能力模型

2.3.3    管理者的三种角色

2.3.4    上中下三层的定位分析

2.3.5    管理者的十大角色认知

2.3.6    管理者的五重境界和阳光心态

2.4   沙盘反思：复盘总结

第三讲 作为上司的管理者

3.1   上司的角色归位

3.1.1    上司角色的七大变化

3.1.2    作为上司管理者的常见错位：业务员/自然人/官僚者/老好人/个性化

3.1.3    案例研讨：这两个干部的做法是否可取？将产生什么影响？

3.1.4    上司的角色归位：领导者+指挥者+教练员

3.2   如何培养员工

3.2.1    为什么要培养员工

3.2.2    谁来培养员工

3.2.3    如何培养员工

3.3   向下领导的四大技能

3.3.1    技能一：情景领导

3.3.2    技能二：授权之道

3.3.3    技能三：教练之道

3.3.4    技能四：激励之道

3.4   技能一：情境领导

3.4.1    保罗*赫塞与情境领导

3.4.2    人才衡量的两个尺度：能力+意愿

3.4.3    员工各阶段的能力意愿变化

3.4.4    四种情境领导方式

3.4.5    情境领导的陷阱与弹性应用

3.4.6   案例演练：不同情况下的情境领导艺术

3.5   技能二：授权之道

3.5.1   案例演练：忙碌的刘主管

3.5.2    授权的好处与障碍

3.5.3    五步授权法

3.5.4    有效授权的八个要点

3.5.5   反授权：猴子管理法（3L）

3.6   技能三：教练之道

3.6.1   小组讨论：你的下属有什么表现呢？

3.6.2    惊人的数字：教练型领导者的价值

3.6.3   情景演练：教练型领导的四大能力

3.6.4   情景演练：GROW教练模型的四大步骤

3.7   技能四：激励之道

3.7.1    经验分享：最有效的激励

3.7.2    激励的本质：脑袋+口袋

3.7.3   赞赏方法DQIHT应用及举例

3.7.4   实战演练：一分钟激励

3.7.5    管理者最常犯的十大错误激励

3.7.6    管理者日常激励的八大原则

3.7.7   实战演练：企业激励方面有哪些不足？应该怎样完善目前的激励体系？

3.8   领导行为的五大转变

3.8.1    多强调员工智慧、少强调员工“服从”

3.8.2    多强调人本身，少强调“事”本身

3.8.3    多强调领导责任，少强调员工责任

3.8.4    多强调团队机制，少强调员工心态

3.8.5    多强调个人利益，少强调团队利益

第四讲 作为同事的管理者

4.1   同事的角色归位

4.1.1    同级关系与上下级关系的异同

4.1.2    同事间的角色定位与转变难度

4.1.3    为什么不能把对方看成客户

4.2   内部客户的原则要点

4.2.1   实验：你会怎么做？

4.2.2    客户满意的三个层次

4.2.3    案例研讨1：营销例会

4.2.4    案例研讨2：经理和秘书

4.2.5    九段秘书的启示

4.2.6    实战研讨：价值导向案例提取

4.3   如何做客户价值

4.3.1    思考1：谁是你的客户

4.3.2    思考2：怎样做价值

4.3.3    客户价值思考工具：岗位价值链

4.3.4    案例：纠结的人力资源经理

4.3.5    实战演练：分析你的岗位价值链

4.3.6    卓越管理者的核心能力模型

4.4   水平领导的要旨

4.4.1   寓言：两头驴的故事

4.4.2    同级沟通常见的六大障碍

4.4.3    水平领导的三大法宝

4.5   核心一：双赢思维

4.5.1    人际关系的六种思维模式

4.6   核心二：同理沟通

4.6.1    情景对话1：夫妻吵架

4.6.2    同理心倾听的五种方式

4.6.3    同理心的语句及要点

4.6.4    情景对话2：夫妻和睦

4.6.5   案例演练：消沉的小张

4.7   核心三：统合综效

4.7.1    统合综效的要旨——第三选择

4.7.2   案例演练：新的出路

第五讲 作为下属的管理者

5.1   下属的角色归位

5.1.1    我是上司的“代理人”

5.1.2    委托人-代理人的常见问题

5.1.3    作为下属的管理者的常见错位：民意代表/土皇帝/大法官/传声筒

5.1.4    作为下属管理者的四项准则

5.1.5    作为下属的角色归位：执行者+责任者

5.1.6    案例讨论：你该如何处理

5.2   向上沟通要有“胆”

5.2.1    向上沟通的六大常见症状

5.2.2    向上沟通的三个要点

5.3   向上领导的四维模型

5.3.1    维度一：法人意志：向上领导的根本立足点

5.3.2    维度二：信任度：情感账户及评估

5.3.3    维度三：影响力：提升向上影响力的七大法则

5.3.4    维度四：着力点：完善的辅佐

5.3.5    服从上级的六大法则

5.3.6    测试：向上领导能力测试

5.3.7    案例讨论： 你会如何选择

联系我时请说明是在达师管培看到的，谢谢！